De plus en plus de preuves confirment que les entreprises les plus performantes déploient des OKR et affirment que la plupart de leur succès dépend d'eux. Ces mêmes entreprises sont en train de passer à des structures organisationnelles agiles.

Cette corrélation entre les OKR et les organisations agiles est-elle aléatoire ?

Pour les entreprises innovantes, une organisation agile est la réponse à un environnement extrêmement compétitif et aux conditions VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté, selon l'expression de W. Buffet). Les systèmes agiles peuvent faire face au contexte actuel en s'appuyant sur leurs réseaux transversaux et plats, avec des interactions fortes et des employés plus engagés. En optant pour moins de patrons et plus de leaders se traduit par des organismes plus plats, plus maigres et plus rapides. Plus le engagement plus le besoin de contrôle est faible. Ces éléments sont essentiels pour réussir dans des environnements VUCA.

Mais comment vérifier si une organisation devient plus agile ?

La moyenne Portée du contrôle (SoC) est le proxy à examiner. L'étendue des responsabilités (Span of Control, SoC) mesure le nombre moyen de rapports par manager. Dans son livre, Mesurer ce qui compteJohn Doerr rappelle que la plupart des entreprises ont pour "règle" de ne pas avoir plus de sept rapports par manager. Au lieu de cela, il suggère que les entreprises de premier plan comme Google établissent une minimum de 7.

Pourquoi serait-il souhaitable pour une entreprise d'augmenter le nombre de rapports par manager ?

À première vue, un SoC minimum de 7 peut sembler contre-intuitif. La pensée commune est qu'il y a des avantages et des inconvénients à la fois pour les grands et les petits SdC et que le nombre idéal de rapports dépend de l'entreprise elle-même. Viser aveuglément un grand SdC peut entraîner une surcharge de travail pour les managers, une mauvaise discipline et une supervision insuffisante. En outre, plus le nombre de rapports par manager est élevé, plus le nombre de "patrons" désignés est faible, ce qui réduit les possibilités de promotion. Dans l'ensemble, ces facteurs peuvent compromettre les performances globales.

La question de la maigreur est d'autant plus pertinente que l'organisation est grande. Compte tenu de la taille de l'entreprise, le nombre moyen de rapports par manager indique la distance entre le sommet et la base, c'est-à-dire les étapes nécessaires pour relier deux personnes (c'est-à-dire les nœuds). Intuitivement, plus la distance est grande, plus le temps nécessaire pour discuter, décider, agir est long ; en d'autres termes, la chaîne de commandement est plus lente.

Pourtant, il peut y avoir une bonne raison pour qu'une organisation s'efforce d'obtenir un grand SoC : adopter et gagner en agilité.

Un plus grand nombre de rapports par manager conduit à une plus organisation horizontaleLes employés ont moins besoin d'être supervisés et sont plus autonomes. Si les employés sont engagés, un tel environnement allégé est le meilleur moyen d'atteindre les objectifs de l'entreprise. espace fructueux de s'épanouir professionnellement, en apportant un grand bénéfice à l'entreprise.

À ce stade, il semble évident pourquoi les OKR et les systèmes agiles sont si étroitement liés. L'utilisation des OKRs permet d'introduire le facteur d'engagement. Cela favorise des organisations plus agiles, plus légères et plus rapides. En d'autres termes, les entreprises basées sur les OKR favorisent l'engagement des employés, une plus grande implication et un meilleur rendement. travailleurs motivés bénéficient d'une plus grande autonomie, et les conditions sont réunies pour que l'entreprise relève la barre du nombre optimal de personnes qu'un manager peut coordonner.
 

Comment déclencher ce processus en réduisant les risques d'inconvénients ou d'échec ?

Voici nos recommandations :

1. Analysez les réseaux organisationnels qui vérifient la métrique du SdC en même temps que les Index Graicunas. Cette combinaison est plus informative car elle met en évidence à la fois le nombre distinct de rapports par gestionnaire avec la mesure SoC et la complexité sous-jacente des nœuds mesurée par l'indice de Graicunas.
2. Prendre conscience de la interdépendances parmi les rôles organisationnels actifs des managers. Il s'agit d'une information essentielle avant d'entamer un changement organisationnel.
    
   Ces concepts peuvent sembler compliqués, mais ils peuvent être facilement mis en pratique en utilisant un outil d'analyse approprié. C'est à ce moment-là que la puissance de Analyse du réseau organisationnel (ONA) entre en jeu. HOW4 est la plateforme qui vous permettra de découvrir le potentiel d'ONA. En posant 4 questions simples aux employés et en analysant les réponses collectées, HOW4 est en mesure de tracer les contours du potentiel de ONA. le fonctionnement réel de l'organisation de l'entreprise, faisant la lumière sur réseaux informels et mesurer la coopération au niveau individuel, de l'équipe et de l'entreprise.

 

3. Adopter un système OKR qui aide les employés à s'engager fortement dans la poursuite de la mission de l'entreprise et à devenir des autogestionnaires de leurs objectifs. Grâce aux OKR, l'entreprise peut se targuer de engagement vers un objectif commun et alignement aux objectifs stratégiques de l'organisation.