Er is steeds meer bewijs dat bevestigt dat top-presterende bedrijven gebruiken OKR's en beweren dat het grootste deel van hun succes van hen afhangt. Diezelfde bedrijven stappen over op wendbare organisatiestructuren.

Is deze correlatie tussen OKR's en agile organisaties willekeurig?

Voor innovatieve bedrijven is een wendbare organisatie het antwoord op een intens concurrerende omgeving en VUCA-omstandigheden (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, zoals bedacht door W. Buffet). Wendbare systemen kunnen omgaan met de huidige context door gebruik te maken van hun cross-functionele en platte netwerken met sterke interacties en meer geëngageerde werknemers. Kiezen voor minder bazen en meer leiders vertaalt zich in plattere, slankere en snellere organisaties. Hoe hoger de verloving niveau, hoe lager de behoefte aan controle. Deze elementen zijn van cruciaal belang voor slagen in VUCA-omgevingen.

Maar hoe controleer je of een organisatie wendbaarder wordt?

Het gemiddelde Controlebereik (SoC) is de proxy om naar te kijken. De gemiddelde Span of Control (SoC) meet het gemiddelde aantal rapporten per manager. In zijn boek, Meten wat belangrijk isherinnert John Doerr eraan dat de meeste bedrijven een "regel" hebben van niet meer dan zeven rapporten per manager. In plaats daarvan stelt hij voor dat toonaangevende bedrijven zoals Google een minimum van 7.

Waarom zou het wenselijk zijn dat een bedrijf het aantal rapporten per manager verhoogt?

Op het eerste gezicht klinkt een minimale SoC van 7 misschien contra-intuïtief. De gangbare gedachte is dat er voor- en nadelen zijn voor zowel een grote als een kleine SoC en dat het ideale aantal rapporten afhangt van het bedrijf zelf. Blindelings mikken op een grote SoC kan leiden tot overbelaste managers, slechte discipline en zwak toezicht. Bovendien, hoe hoger het aantal rapporten per manager, hoe lager het aantal benoemde "bazen", en dus minder promotiekansen. Al deze factoren tezamen kunnen de algemene prestaties in gevaar brengen.

De kwestie van de leanness wordt relevanter naarmate de organisatie groter is. Gegeven de bedrijfsgrootte geeft het gemiddelde aantal rapporten per manager de afstand aan tussen het hoekpunt en de basis, d.w.z. de stappen die nodig zijn om twee personen (d.w.z. knooppunten) met elkaar te verbinden. Intuïtief is het zo dat hoe groter de afstand is, hoe langer het duurt om te overleggen, te beslissen, te handelen; met andere woorden, de commandoketen is trager.

Toch kan er een goede reden zijn voor een organisatie om te streven naar een grote SoC: omarmen en wendbaarder worden.

Meer rapporten per manager leiden tot een meer horizontale organisatiemet een kleinere behoefte aan toezicht en een grotere autonomie. Als werknemers geëngageerd zijn, is zo'n slanke omgeving de vruchtbare ruimte om professioneel te bloeien, wat het bedrijf veel oplevert.

Op dit punt lijkt het duidelijk waarom OKR's en agile systemen zo met elkaar verbonden zijn. Het gebruik van OKR's helpt om de engagement factor in te brengen. Dit ondersteunt meer agile, slankere, en snellere organisaties. Met andere woorden, op OKR gebaseerde bedrijven bevorderen de betrokkenheid van werknemers, meer geëngageerde en gemotiveerde werknemers profiteren van een grotere autonomie, en de voorwaarden worden geschapen voor de onderneming om de lat hoger te leggen van het optimale aantal mensen dat een manager kan coördineren.
 

Hoe kan dit proces op gang worden gebracht om het risico op tegenslagen of mislukking te beperken?

Dit zijn onze aanbevelingen:

1. Analyseren de organisatorische netwerken die de SoC metriek controleren samen met de Graicunas Index. Deze combinatie is informatiever, omdat zij zowel het afzonderlijke aantal meldingen per beheerder met de SoC-maatstaf als de onderliggende complexiteit van de knooppunten, gemeten met de Graicunas-index, duidelijk maakt.
2. Bewustwording van de onderlinge afhankelijkheden tussen de organisatorische rollen van managers. Dit is essentiële informatie alvorens een organisatieverandering te starten.
    
   Dit lijken misschien ingewikkelde concepten, maar ze kunnen gemakkelijk in de praktijk worden gebracht door gebruik te maken van een geschikt analyse-instrument. Dit is wanneer de kracht van Analyse van organisatorische netwerken (ONA) in het spel komt. HOW4 is het platform dat u in staat stelt het potentieel van ONA te ontdekken. Door de medewerkers slechts 4 eenvoudige vragen te stellen en de verzamelde antwoorden te analyseren, kan HOW4 de werkelijk organisatorisch functioneren van het bedrijf, een licht werpend op informele netwerken en het meten van samenwerking op individueel, team- en bedrijfsniveau.

 

3. Een OKR-systeem invoeren die werknemers helpt zich sterk te engageren in het nastreven van de missie van het bedrijf en zelfsturend te worden voor hun doelstellingen. Door middel van OKR's kan het bedrijf bogen op verbintenis naar een gemeenschappelijk doel en uitlijning aan de strategische doelstellingen van de organisatie.