OKRs und ONA für agile Organisationen

22. Januar 2021

Es gibt immer mehr Beweise, die bestätigen, dass Leistungsstarke Unternehmen setzen OKRs ein und behaupten, dass der größte Teil ihres Erfolgs von ihnen abhängt. Die gleichen Unternehmen gehen zu agilen Organisationsstrukturen über.

 

Ist diese Korrelation zwischen OKRs und agilen Organisationen zufällig?

Für innovative Unternehmen ist eine agile Organisation die Antwort auf ein wettbewerbsintensives Umfeld und VUCA-Bedingungen (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, wie von W. Buffet geprägt). Agile Systeme können mit dem aktuellen Kontext fertig werden, indem sie sich auf ihre funktionsübergreifenden und flachen Netzwerke mit starken Interaktionen und engagierteren Mitarbeitern stützen. Die Entscheidung für weniger Chefs und mehr Führungskräfte führt zu flacheren, schlankeren und schnelleren Organisationen. Je höher die Verlobung Ebene, desto geringer ist der Bedarf an Kontrolle. Diese Elemente sind entscheidend für Erfolg in VUCA-Umgebungen.

Doch wie lässt sich überprüfen, ob eine Organisation agiler wird?

Der Durchschnitt Bereich der Kontrolle (SoC) ist der zu betrachtende Proxy. Der durchschnittliche Span of Control (SoC) misst die durchschnittliche Anzahl der Berichte pro Manager. In seinem Buch, Messen, was zählterinnert John Doerr daran, dass die meisten Unternehmen eine "Regel" von nicht mehr als sieben Berichten pro Manager haben. Stattdessen schlägt er vor, dass führende Unternehmen wie Google eine Minimum von 7.

Warum sollte es für ein Unternehmen wünschenswert sein, die Anzahl der Berichte pro Manager zu erhöhen?

Auf den ersten Blick mag ein Mindest-SoC von 7 kontraintuitiv klingen. Die gängige Denkweise ist, dass es sowohl für einen großen als auch für einen kleinen SoC Vor- und Nachteile gibt und die ideale Anzahl der Berichte vom Unternehmen selbst abhängt. Ein blindes Anstreben eines großen SoC kann zu überlasteten Managern, schlechter Disziplin und schwacher Überwachung führen. Außerdem gilt: Je höher die Anzahl der Berichte pro Manager, desto geringer ist die Anzahl der ernannten "Chefs" und desto geringer sind die Aufstiegschancen. In der Summe können diese Faktoren die Gesamtleistung gefährden.

Die Frage der Magerkeit wird umso relevanter, je größer das Unternehmen ist. Angesichts der Unternehmensgröße gibt die durchschnittliche Anzahl der Berichte pro Manager die Entfernung zwischen dem Scheitelpunkt und der Basis an, d. h. die Schritte, die erforderlich sind, um zwei Personen (d. h. Knoten) zu verbinden. Intuitiv gilt: Je größer die Entfernung, desto länger dauert es, zu diskutieren, zu entscheiden, zu handeln; mit anderen Worten: Die Befehlskette ist langsamer.

Dennoch kann es für ein Unternehmen einen guten Grund geben, ein großes SoC anzustreben: Umarmung und Gewinnung von Agilität.

Mehr Berichte pro Manager führen zu mehr horizontale Organisationmit einem geringeren Bedarf an Überwachung und größerer Autonomie. Wenn Mitarbeiter engagiert sind, ist eine solche schlanke Umgebung die fruchtbarer Raum sich beruflich zu entfalten und dem Unternehmen großen Nutzen zu bringen.

An diesem Punkt wird deutlich, warum OKRs und agile Systeme so eng miteinander verbunden sind. Die Verwendung von OKRs hilft, den Faktor Engagement einzubringen. Dies unterstützt agilere, schlankere und schnellere Organisationen. Mit anderen Worten: OKR-basierte Unternehmen fördern das Engagement der Mitarbeiter, engagiertere und motivierte Arbeitskräfte profitieren von größerer Autonomie, und die Voraussetzungen sind geschaffen, dass das Unternehmen die Messlatte für die optimale Anzahl von Mitarbeitern, die ein Manager koordinieren kann, höher legt.
 

Wie kann dieser Prozess angestoßen werden, um das Risiko von Nachteilen oder Fehlschlägen zu reduzieren?

Dies sind unsere Empfehlungen:

  1. Analysieren Sie die organisatorischen Netzwerke, die die SoC-Metrik zusammen mit der Graicunas-Index. Diese Kombination ist informativer, da sie sowohl die unterschiedliche Anzahl von Berichten pro Manager mit dem SoC-Maß als auch die zugrunde liegende Komplexität der Knoten, gemessen durch den Graicunas-Index, hervorhebt.
  2. Gewinnen Sie ein Bewusstsein für das Interdependenzen unter den gehandelten organisatorischen Rollen von Managern. Dies ist eine wesentliche Information vor dem Start einer organisatorischen Veränderung.
     
    Diese Konzepte mögen kompliziert erscheinen, aber sie lassen sich durch den Einsatz eines geeigneten Analysewerkzeugs leicht in die Praxis umsetzen. Dies ist, wenn die Macht der Organisatorische Netzwerkanalyse (ONA) ins Spiel kommt. HOW4 ist die Plattform, die es Ihnen ermöglicht, das Potenzial von ONA zu entdecken. Indem man den Mitarbeitern nur 4 einfache Fragen stellt und die gesammelten Antworten analysiert, kann HOW4 die wahre organisatorische Funktionsweise des Unternehmens, die ein Licht auf informelle Netzwerke und Zusammenarbeit messen auf Einzel-, Team- und Unternehmensebene.
  3.  

  4. Führen Sie ein OKR-System ein das den Mitarbeitern hilft, sich in hohem Maße für die Mission des Unternehmens zu engagieren und zu Selbstmanagern ihrer Ziele zu werden. Durch OKRs kann das Unternehmen rühmen Engagement für ein gemeinsames Ziel und Ausrichtung zu den strategischen Zielen der Organisation.

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