OKR i ONA dla zwinnych organizacji

styczeń 22, 2021

Istnieje coraz więcej dowodów potwierdzających, że firmy osiągające najlepsze wyniki wdrażają OKR i twierdzą, że to od nich zależy większość ich sukcesu. Te same firmy przechodzą na zwinne struktury organizacyjne.

 

Czy ta korelacja pomiędzy OKR a zwinnymi organizacjami jest przypadkowa?

Dla innowacyjnych firm, zwinna organizacja jest odpowiedzią na intensywnie konkurencyjne środowisko i warunki VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, jak ukuł W. Buffet). Systemy zwinne mogą poradzić sobie z obecnym kontekstem, wykorzystując swoje wielofunkcyjne i płaskie sieci z silnymi interakcjami i bardziej zaangażowanymi pracownikami. Opowiadając się za mniej szefów, a więcej liderów przekłada się na bardziej płaskie, szczuplejsze i szybsze organizacje. Im wyższy zaręczyny im niższy poziom, tym mniejsza potrzeba kontroli. Elementy te są kluczowe dla odnieść sukces w środowiskach VUCA.

Jak jednak sprawdzić, czy organizacja staje się bardziej zwinna?

Średnia Zakres kontroli (SoC) jest wskaźnikiem zastępczym, na który należy zwrócić uwagę. Średnia rozpiętość kontroli (SoC) mierzy średnią liczbę raportów przypadających na jednego menedżera. W swojej książce, Zmierz to, co ważneJohn Doerr przypomina, że w większości firm obowiązuje "zasada" nie więcej niż siedmiu raportów na menedżera. Zamiast tego sugeruje, że wiodące firmy, takie jak Google, ustanawiają minimum z 7.

Dlaczego firma powinna zwiększyć liczbę raportów przypadających na jednego menedżera?

Na pierwszy rzut oka, minimalny SoC na poziomie 7 może wydawać się sprzeczny z intuicją. Powszechne myślenie jest takie, że istnieją plusy i minusy zarówno dużego, jak i małego SoC, a idealna liczba raportów zależy od samej firmy. Ślepe dążenie do dużej liczby SoC może prowadzić do przeciążenia menedżerów, słabej dyscypliny i słabego nadzoru. Ponadto, im większa liczba podwładnych przypadających na jednego menedżera, tym mniejsza liczba wyznaczonych "szefów", a co za tym idzie, mniejsze możliwości awansu. Łącznie, czynniki te mogą zagrozić ogólnej wydajności.

Kwestia szczupłości staje się tym bardziej istotna, im większa jest organizacja. Biorąc pod uwagę wielkość firmy, średnia liczba raportów na menedżera wskazuje odległość między wierzchołkiem a podstawą, czyli kroki potrzebne do połączenia dwóch osób (tj. węzłów). Intuicyjnie, im większa odległość, tym więcej czasu potrzeba na dyskusję, decyzję, działanie; innymi słowy, łańcuch poleceń jest wolniejszy.

Mimo to, może istnieć dobry powód dla organizacji, aby dążyć do osiągnięcia dużego SoC: przyjmowanie i zyskiwanie zwinności.

Większa liczba raportów na kierownika prowadzi do większej organizacja poziomaz mniejszym zapotrzebowaniem na nadzór i większą autonomią. Jeśli pracownicy są zaangażowani, takie środowisko lean jest owocna przestrzeń rozwijać się zawodowo, przynosząc firmie duże korzyści.

W tym momencie wydaje się oczywiste, dlaczego OKR i systemy zwinne są ze sobą tak powiązane. Używanie OKR pomaga wnieść czynnik zaangażowania. To wspiera bardziej zwinne, szczuplejsze i szybsze organizacje. Innymi słowy, firmy oparte na OKR wspierają zaangażowanie pracowników, bardziej zaangażowanych i szybszych. zmotywowani pracownicy korzystają z większej autonomii, a dla firmy stworzone są warunki do podniesienia poprzeczki optymalnej liczby osób, które kierownik może koordynować.
 

Jak uruchomić ten proces, aby zmniejszyć ryzyko wystąpienia minusów lub niepowodzenia?

Takie są nasze zalecenia:

  1. Analiza sieci organizacyjne sprawdzające metrykę SoC wraz z Indeks Graicunasa. Ta kombinacja jest bardziej informatywna, ponieważ podkreśla zarówno wyraźną liczbę raportów przypadających na kierownika w przypadku pomiaru SoC, jak i podstawową złożoność węzłów mierzoną za pomocą indeksu Graicunasa.
  2. Zdobycie wiedzy na temat współzależności wśród aktywnych ról organizacyjnych menedżerów. Jest to istotna informacja przed rozpoczęciem zmiany organizacyjnej.
     
    Te pojęcia mogą wydawać się skomplikowane, ale można je łatwo zastosować w praktyce przy użyciu odpowiedniego narzędzia analitycznego. To właśnie wtedy siła Analiza sieci organizacyjnej (ONA) wchodzi w grę. JAK4 to platforma, która pozwoli Państwu odkryć potencjał ONA. Zadając pracownikom tylko 4 proste pytania i analizując zebrane odpowiedzi, HOW4 może nakreślić mapę prawdziwe funkcjonowanie organizacji firmy, rzucając światło na sieci nieformalne i pomiar współpracy na poziomie indywidualnym, zespołowym i firmowym.
  3.  

  4. Przyjęcie systemu OKR który pomaga pracownikom silnie zaangażować się w realizację misji firmy i stać się samozarządzającymi swoimi celami. Dzięki OKR, firma może się pochwalić zobowiązanie w kierunku wspólnego celu i wyrównanie do celów strategicznych organizacji.

Więcej artykułów...