Cada vez hay más pruebas que confirman que las empresas con mejores resultados utilizan los OKRs y afirman que la mayor parte de su éxito depende de ellas. Estas mismas empresas están haciendo la transición a estructuras organizativas ágiles.

¿Esta correlación entre los OKR y las organizaciones ágiles es aleatoria?

Para las empresas innovadoras, una organización ágil es la respuesta a un entorno intensamente competitivo y a las condiciones VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad, como acuñó W. Buffet). Los sistemas ágiles pueden hacer frente al contexto actual aprovechando sus redes transversales y planas con fuertes interacciones y empleados más comprometidos. Optar por menos jefes y más líderes se traduce en organizaciones más planas, delgadas y rápidas. Cuanto más alto sea el compromiso nivel, menor será la necesidad de control. Estos elementos son cruciales para tener éxito en entornos VUCA.

Sin embargo, ¿cómo comprobar si una organización se está volviendo más ágil?

La media Alcance del control (SoC) es el proxy que hay que mirar. El Span of Control (SoC) medio mide el número medio de informes por directivo. En su libro Medir lo que importaJohn Doerr recuerda que la mayoría de las empresas tienen una "regla" de no más de siete informes por directivo. En cambio, sugiere que empresas líderes como Google establezcan un mínimo de 7.

¿Por qué sería deseable que una empresa aumentara el número de informes por directivo?

A primera vista, un SoC mínimo de 7 puede sonar contradictorio. El pensamiento común es que hay pros y contras tanto para el SoC grande como para el pequeño y que el número ideal de informes depende de la propia empresa. Apuntar ciegamente a un SoC grande puede conducir a una sobrecarga de los directivos, a una mala disciplina y a una supervisión débil. Además, cuanto mayor sea el número de informes por directivo, menor será el número de "jefes" designados y, por tanto, menos oportunidades de promoción. En conjunto, estos factores pueden poner en peligro el rendimiento general.

La cuestión de la delgadez adquiere mayor relevancia cuanto mayor es la organización. Dado el tamaño de la empresa, el número medio de informes por directivo indica la distancia entre el vértice y la base, es decir, los pasos necesarios para unir a dos personas (es decir, los nodos). Intuitivamente, cuanto mayor es la distancia, más tiempo se tarda en discutir, decidir y actuar; en otras palabras, la cadena de mando es más lenta.

Aun así, puede haber una buena razón para que una organización se esfuerce por conseguir un gran SoC: adoptar y ganar agilidad.

Un mayor número de informes por gestor conduce a una mayor organización horizontalcon una menor necesidad de supervisión y una mayor autonomía. Si los empleados están comprometidos, este entorno de trabajo esbelto es el espacio fructífero para prosperar profesionalmente, aportando un gran beneficio a la empresa.

Llegados a este punto, parece evidente por qué los OKR y los sistemas ágiles están tan interrelacionados. El uso de los OKRs ayuda a aportar el factor de compromiso. Esto apoya a las organizaciones más ágiles, más delgadas y más rápidas. En otras palabras, las empresas basadas en OKRs fomentan el compromiso de los empleados, más comprometidos y trabajadores motivados se benefician de una mayor autonomía, y se establecen las condiciones para que la empresa eleve el listón del número óptimo de personas que puede coordinar un directivo.
 

¿Cómo desencadenar este proceso reduciendo el riesgo de bajadas o fracasos?

Estas son nuestras recomendaciones:

1. Analizar las redes organizativas que comprueban la métrica del SoC junto con la Índice de Graicunas. Esta combinación es más informativa, ya que pone de manifiesto tanto el recuento distinto de informes por gestor con la medida SoC como la complejidad subyacente de los nodos medida por el índice Graicunas.
2. Concienciarse de la interdependencias entre las funciones organizativas actuadas de los directivos. Esta es una información esencial antes de iniciar un cambio organizativo.
    
   Estos conceptos pueden parecer complicados, pero se pueden poner en práctica fácilmente utilizando una herramienta de análisis adecuada. Es entonces cuando el poder de Análisis de Redes Organizativas (ONA) entra en juego. CÓMO4 es la plataforma que le permitirá descubrir el potencial de ONA. Haciendo a los empleados sólo 4 sencillas preguntas y analizando las respuestas recogidas, HOW4 puede trazar el verdadero funcionamiento de la organización de la empresa, arrojando luz sobre redes informales y medición de la cooperación a nivel individual, de equipo y de empresa.

 

3. Adoptar un sistema OKR que ayuda a los empleados a comprometerse con la misión de la empresa y a convertirse en autogestores de sus objetivos. A través de los OKR, la empresa puede presumir de compromiso hacia un propósito común y alineación a los objetivos estratégicos de la organización.